Change Management und die Expertise von Wirtschaftspsychologen

Change Management ist ein Sammelbegriff für Vorgehensweisen, um eine geplante größere Veränderung in einem Unternehmen durchzusetzen.

Im Unterschied zur Organisationsentwicklung (OE), einem Ansatz, der in den 1970er Jahren verbreitet war und stark auf Partizipation setzte, gehen Change-Management-Prozesse eher von oben aus, also Top-down.

Das halte ich auch für sehr sinnvoll, wenn es sich um Antworten auf strategische Herausforderungen handelt. Diese können von Mitarbeitenden an der Basis nicht unbedingt erkannt und auch nicht beurteilt werden. Außerdem ist die strategische Verantwortung genau das, wofür eine Geschäftsleitung bezahlt wird.

Allerdings ist Veränderungsbereitschaft nach meinen Erfahrungen eine erschöpfbare Ressource – durch zu viele Veränderungen verliert ein Unternehmen Kraft. Also ist es wichtig, eine anstehende Änderung gut in die Wege zu leiten.

Grundsätzlich haben die meisten Menschen Beharrungskraft. Das heißt, wenn wir uns mit einer Situation arrangiert haben, dann finden wir eine Veränderung eher unbequem bis bedrohlich. Das Unternehmen muss also Überzeugungskraft entwickeln, damit die Menschen mitmachen.

Während BWL-er und Organisationsexperten dann in Strukturen denken und an Prozessen feilen, haben Psychologen die Menschen im Fokus. Und genau da klemmt es ja häufig!

An welchen Stellen können Wirtschaftspsychologen ihre Fachexpertise in Change Prozesse einbringen?

Geplante Arbeitsprozesse nach psychologischen Gesichtspunkten checken

Schnelle Erledigung und Kosteneinsparungen sind sicherlich im Sinne der Kunden nützlich. Doch manchmal verschlechtert das Streben danach die Arbeitsplätze, ohne dass dies gewollt war.

Ein Beispiel: In einem Dienstleistungsunternehmen erkannte man im Zuge einer Prozessoptimierung, dass ein großer Anteil von Vorbereitungsaufgaben aus der Sachbearbeitung ausgegliedert werden konnte. Das erledigten anschließend Beschäftigte einer Fremdfirma: Sie prüften, ob alle Unterlagen vorhanden und richtig waren. Die Sachbearbeiter konnten sich ihrer Kernaufgabe widmen, nämlich die Anträge zu beurteilen und zu entscheiden. Doch statt sich über die Entlastung von diesen „niedrigen Aufgaben“ zu freuen, berichteten sie von Stress. Wie kann man das verstehen?

Die Aufgaben sind nun weniger ganzheitlich. Die „Entscheidungsdichte“ ist gestiegen. Diese Verantwortung führt zu Anspannung, die nicht mehr, wie früher, bei einfacheren Arbeiten wieder abgebaut werden kann. Überdies muss man sich in jeden Fall extra einlesen, was vorher beim Prüfen der Unterlagen gleich mit geschah.

Psychologen haben Theorien von Arbeitszufriedenheit, Motivation und gesunder Arbeit im Hinterkopf, sodass sie anders auf Arbeitsplätze schauen als Betriebswirte. Damit wird keine unternehmerische Entscheidung vorweggenommen: Im Beispiel könnten die Vorteile der Fremdfirma bezüglich Flexibilität und Kosten überwiegen. Doch wenn im Vorfeld auch Risiken und Nebenwirkungen in psychologischer Hinsicht bekannt sind, können diese vielleicht noch berücksichtigt werden. Bessere Pläne führen dann zu einem Win-Win-Ergebnis.

 

Beratung zur Kommunikation des Change Prozesses

„Dass Sie Stellen abbauen müssen, nachdem wir den Großauftrag verloren haben, war mir klar. Aber dass ich das aus der Zeitung erfahren muss, das hat mich bitter enttäuscht!“

Zugegeben, so krass kommt es selten. Aber nach meiner Erfahrung ist die Kommunikation von Veränderungen oft ein Schwachpunkt der Projekte. Da wird an PowerPoint-Layouts optimiert, obwohl es um etwas anderes gehen müsste, um Akzeptanz zu erreichen.

• Wie frühzeitig soll man informieren?
• Welche Details herausgeben und welche nicht?
• Information per Mail, Videoansprache oder in Meetings?
• Durch die Geschäftsleitung oder von der Führungskraft vor Ort?
• Soll man die Mitarbeitenden diskutieren lassen? Oder ufert das nur aus?
• Soll man sie mitentscheiden lassen? Oder lädt man damit zu Widerstand ein?

Auf diese Fragen gibt es leider keine allgemeingültigen Antworten! Das hängt ab von der Unternehmenskultur, der Größe und Wirtschaftslage der Firma sowie der Dringlichkeit und dem Umfang der Veränderungen, auch ihrer „Härte“ für die Beschäftigten.

Psychologen können mit ihren Kenntnissen von Kommunikation, Wahrnehmung und kognitiven Vorgängen zum Gerechtigkeitsempfinden hier wertvolle Anregungen geben.

Allerdings… zaubern können wir auch nicht. Wenn Manager sich Psychotricks wünschen, mit denen sie unangenehme Veränderungen übertünchen wollen, muss ich sie enttäuschen. Ehrlich sein und die Leute ernst nehmen, ist oftmals eine gute Alternative.

 

Coaching von Change Agents

Bei Change Projekten sind die Projektleiter nicht nur Organisatoren der Umsetzung, sondern wichtige Leitfiguren für die Beschäftigten. „Was soll ich von den Neuerungen halten?“, mit dieser Frage wird auf die Menschen geblickt, die sie vorantreiben. Wirken diese Change Agents kompetent und vertrauenswürdig, so stärkt dies das Vertrauen und die Motivation für den gesamten Veränderungsprozess.

Diese wichtige Funktion von Change Agents ist aber alles andere als leicht auszufüllen. Oft aus rein fachlichen Gründen ausgewählt, stehen sie nun mitten in Spannungsfeldern von Zielkonflikten. Platz für Neues schaffen und gleichzeitig alle Vorteile von alten Strukturen erhalten, das geht schlichtweg nicht. Sie müssen auch harte Entscheidungen fällen und vertreten, dabei aber Kontakt und Empathie für die Betroffenen pflegen.

Das ist für einen Menschen sehr schwer zu leisten. Ein psychologischer Coach kann durch seine Beratung einen geschützten Raum schaffen, in dem die realen Interessen- und Machtkonflikte einer Change Situation aus einer Metaperspektive betrachtet werden. Er kann helfen, Ressourcen zu aktivieren.

Mit seinem Wissen um Persönlichkeitstheorien kann er darüber hinaus die spezifischen Anfälligkeiten einer Persönlichkeit einschätzen und zur Reflexion anregen. Typisch sind nach meiner Erfahrung zwei Konstellationen:

• Ein Fachexperte mit hoher Ausprägung von Gewissenhaftigkeit wird mit einer Projektleitung betraut. Er will – seinem Naturell entsprechend – alles richtigmachen. In der Dynamik von Change Prozessen sind aber Mut zum Risiko und zu 80%-Lösungen oftmals besser. Damit ist gerade diese Persönlichkeit allerdings überfordert. Was kann passieren? Er steht zu seinen inneren Prinzipien, wird zum Bremser und gefährdet das Projekt. Oder er frisst die Unsicherheiten in sich hinein, was zu Stress, Ängsten und psychosomatischen Störungen führt. Fachkundige Unterstützung ist da sicherlich sinnvoll.
• Ein auch verbreiteter Typ ist der Change Agent mit narzisstischen Persönlichkeitseinschlägen. Einem solchen Menschen fällt es nicht nur leicht, mit der in Veränderungsprozessen typischen VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) zu leben, er kann auch begeistern und die Vision der Neuerung überzeugend verbreiten. Das ist doch eine ideale Besetzung, möchte man meinen. Als Psychologen wissen wir aber um die Schattenseiten jeder Persönlichkeit. Narzissmus zählt nicht umsonst zur „Dunklen Triade“. Persönliche Machtspielchen und Verlust von Realitätskontakt können ein Change Projekt von innen aushöhlen und zum Absturz bringen.

Obwohl natürlich richtige Sachentscheidungen notwendig sind, hängt der Erfolg von Veränderungsprozessen nach meiner Erfahrung oft genauso an den handelnden Personen. Und dies sind Menschen, keine Helden! Sie zu unterstützen, ist sowohl betriebswirtschaftlich wie menschlich sinnvoll.

 

Moderation von Workshops

Oft wollen Praktiker in Veränderungsprojekten die Betroffenen durchaus einbeziehen, machen aber enttäuschende Erfahrungen. Sie laden die Beschäftigten ein, halten eine Präsentation und fordern zur Diskussion auf. Doch diese findet entwender gar nicht statt oder sie entgleitet in Nebensächlichkeiten. E stellt sich heraus, dass eine solch offene Diskussionssituation für die Beschäftigten zu schwer greifbar ist! Der Diskussionsverlauf muss viel konkreter geplant werden.

• Die Hemmschwelle mitzureden sinkt, wenn konkrete Unterthemen angeboten werden, die alles anschaulicher machen.
• Durch klug überlegte Fragestellungen und Moderationstechniken wird die Denkrichtung der Mitarbeiter weg von Jammern hin zu Problemlösungen und konstruktiven Ideen gefördert.
• Klare Grenzen des Machbaren müssen benannt werden, damit niemand mit Mühe Vorschläge ausarbeitet, die anschließend doch keine Chance haben.

Psychologen gestalten solche Workshops nicht (nur) von der Sachlogik her, sondern vom Erleben der Mitarbeitenden: Mit welchen Fragen und Bauchschmerzen werden sie vermutlich kommen? Welche Aha-Erlebnisse sollen sie mitnehmen? Welche positiven Gefühle und Bilder sollen vermittelt werden? Wie kann erlebbar gemacht werden, wie dringend das Unternehmen die konstruktive Mitarbeit der Beschäftigten gerade jetzt braucht? Und wie kann glaubwürdig vermittelt werden, dass man die Mitarbeiter nicht übergehen möchte?

 

Diagnostik bei Stellenbesetzungen

Wenn Unternehmensbereiche neu aufgestellt werden, haben die Stellenbesetzungen eine hohe Priorität. Zu Recht! Denn ein benannter Bereichsleiter schafft Orientierung für alle dort Arbeitenden. Ebenfalls wichtig ist es, den Führungskräften, deren Bereich wegfällt oder sich ändert, schnell Sicherheit zu geben, damit nicht die Besten den Change Prozess gleich zum Wechsel des Arbeitgebers nutzen.

In der Praxis wird die Stellenbesetzung häufig hinter verschlossenen Türen im Top Management ausgehandelt. Dabei spielen fachliche und (unternehmens-)politische Gründe eine wichtige Rolle. Ich möchte hier dafür plädieren, vermehrt auch psychologische Tests mit einzubeziehen!

Arbeitszufriedenheit und das Gefühl, „es schaffen zu können“, ergeben sich zum einen aus den realen Bedingungen am Arbeitsplatz, zum anderen aber auch aus der persönlichen Eignung. Dabei ist die fachliche Eignung aber nur die halbe Miete.

Ein Teamleiter überzeugte durch ein super motiviertes Team und gute Zielerreichung. Bei einer Reorga wurde ihm die Leitung aller Kundenteams übertragen. Er mutierte zum Workoholic und nach einer ernsten Erkrankung mit anschließender Reha trat er von seiner Funktion zurück. Wie ist das zu erklären? Angenommen, sein Persönlichkeitsprofil nach dem Big5-Modell zeigt ihn als eher introvertiert und emotional nicht sonderlich stabil. In einem überschaubaren und gut eingespielten Team ist dies kein Nachteil. Auf der höheren Hierarchiestufe war aber ein Ausmaß von Kommunikationsstärke und Konfliktfähigkeit notwendig, was ihn überfordert hat.

Psychologische Diagnostik kann solche Risiken aufzeigen.

 

Stärkung der Führungskräfte von betroffenen Unternehmens­bereichen

Wenn Veränderungen anstehen, dann wenden sich die Beschäftigten natürlich zuerst an ihren direkten Vorgesetzten. Sie wollen hören, dass ihnen nichts passiert, ihre Arbeitsplätze sicher sind und das Team mit den bekannten Kollegen erhalten bleibt. Die Führungskräfte stecken zwischen Baum und Borke: Sie können die Wünsche ihrer Mitarbeiter verstehen, teilen sie ja oft auch. Gleichzeitig fürchten sie, dass es so nicht bleiben wird. Aber wissen tun sie auch nichts Genaues. Also beschwichtigen sie (was sie unglaubwürdig macht, wenn es anders kommt) oder verstecken sich hinter Bürotüren und Terminen.

Spezielle Seminare oder Gruppencoachings können in dieser Situation viel verbessern. Führungskräfte können nur dann ihren Mitarbeitern durch „das Tal der Tränen“ helfen, wenn sie dieses zuerst selbst durchquert haben. Im Kreise von Führungskollegen kann man den eigenen Umgang mit Unsicherheit und ungewünschten Veränderungen bearbeiten. Zusätzlich können Gesprächsformate geübt werden, wie mit Mitarbeitern in verschiedenen Problemsituationen umgegangen werden kann. Dies gibt Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit zurück, die sich nonverbal auch auf die Mitarbeiter überträgt.

Am besten ist es natürlich, wenn die Geschäftsleitung solche Seminare unterstützt, indem sie Hintergrundinformationen und ein Kommunikationskonzept (s.o.) zur Verfügung stellt. Damit können die Führungskräfte nicht nur menschlich unterstützen, sondern auch Ziele und Notwendigkeiten aufzeigen. Viele Menschen sind nämlich durchaus bereit, unbequeme Wege mitzugehen, wenn man ihnen erklären kann, wozu dies nötig ist.

Während die Unternehmensleitung in den geschützten „oberen Etagen“ berät, bekommen Basisführungskräfte in Change Situationen den ungeschminkten Unmut der Beschäftigten zu spüren. Von ihrer Vertrauenswürdigkeit und Überzeugungskraft hängt es häufig ab, wie die Mitarbeiter die Veränderungen mittragen. Sie dabei zu unterstützen, halte ich für eine sehr sinnvolle unternehmerische Investition!