Führen auf Distanz: Das mussten viele Führungskräfte mit Social Distancing in Corona-Zeiten recht kurzfristig lernen. Zum Glück kennt man seine Teammitglieder ja! Doch oft bleibt ein unsicheres Gefühl: Wie geht man da eigentlich richtig vor?
Die Arbeitssituation ist aktuell deutlich verändert. Die Führungskraft sieht ihre Mitarbeitenden kaum, auch der Kontakt der Kollegen untereinander ist dezimiert. So gibt es kaum Anhaltspunkte dafür, was auf den Arbeitsplätzen gerade los ist – Eindrücke, die sich im normalen Alltag ganz von alleine ergeben haben. Die Arbeitszeiten können ebenfalls auseinanderdriften, wenn Eltern tagsüber im „Schichtdienst“ ihre Kinder beim „Home-Schooling“ betreuen und nicht jederzeit per Telefon, Mail oder Skype/Teams o.ä. erreicht werden können.
Vertrauen ist doch gut. Das kann doch nicht schaden. Vor allem, weil es so praktisch zeitsparend ist. Die Mitarbeiter kennen doch ihren Job und werden ihr Bestes geben. Und wenn sie Probleme haben, werden sie sicherlich fragen. Oder nicht?
Die Teamleiterin Frau Thierau hat sich vorgenommen, den Draht zu ihren Mitarbeiterinnen zu halten. Also ruft sie montags mal alle an.
- FK: „Guten Morgen, Frau Kobitz, ich bin‘s. Ich wollte mal hören, wie es so ist?“
- MA: „Guten Morgen, Frau Thierau. Ja, wie soll es sein? Das übliche Chaos. Aber geht schon.“
- FK: „Gibt es was Besonderes bei Ihrem Arbeitsgebiet? Oder kommen Sie zurecht?“
- MA: „Ne, es ist alles okay soweit.“
- FK: „Wenn was sein sollte, melden Sie sich, nicht wahr?“
- MA: „Ja klar, mach ich.“
- FK: „Haben Sie noch irgendwelche Fragen?“
- MA: „Fragen? Mir fällt da nichts ein.“
- FK: „Ja gut, dann ist ja alles klar. Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag!“
- MA: „Ihnen auch! Tschüssi!“
Ein solches Gespräch ist gut gemeint. Es stärkt auch den Kontakt: Man hat mal wieder gesprochen, und die Führungskraft zeigt sich engagiert und erreichbar. Vielleicht motiviert es auch.
Aber aus Führungssicht – was ist der Informationsgehalt?
- FK: „Guten Morgen, Herr Koslowski, ich bin‘s. Ich wollte mal hören, wie es so ist?“
- MA: „Hallo Frau Thierau. Ja, alles normal bei mir. Viel Arbeit eben.“
- FK: „Gibt es was Besonderes bei Ihrem Arbeitsgebiet? Oder kommen Sie zurecht?“
- MA: „Ich komme zurecht, Sie kennen mich ja.“
- FK: „Wenn was sein sollte, melden Sie sich, nicht wahr?“
- MA: „…“
Die meisten Gespräche laufen ähnlich ab. Sie bleiben oberflächlich, wenn sie nicht strukturiert sind. Und das ist der Schlüssel zur Effektivität bei Führung auf Distanz.
Schlüssel zur Effektivität ist Strukturierung
Wenn Sie vor Ort zusammenarbeiten, dann sehen Sie, dass z. B. die Aktenstapel auf dem Schreibtisch von Frau Kobitz von Tag zu Tag zunehmen, dann hören Sie eventuell, dass bei Herrn Koslowski ein Telefongespräch das andere jagt. Solche selbstverständlichen kleinen Nebeninformationen verbessern eine Bewertung der Sachlage.
Wenn sie aus dem Homeoffice führt, sollte eine Führungskraft genauer und konkreter nachfragen. Ja, wenn Ihnen das kleinkariert vorkommt, dann ist es genau richtig!
Damit das nicht als „Ausfragen“ ankommt, ist zu empfehlen, die Bereiche vorab gemeinsam festzulegen, die in einem Telefongespräch abgeklopft werden. So haben beide Seiten die Sicherheit, dass alles Wesentliche zur Sprache kommt. Auch für den Mitarbeiter wird es leichter: Er muss nicht mehr überlegen: Ist das überhaupt wichtig genug? Soll ich den Chef damit behelligen?
Als Grundlage für Ihre eigenen Planung stelle ich Ihnen nun zwei Gesprächsformate vor: Das Wochengespräch und den Monats-Jourfixe.
Das Wochengespräch
Dies ist ein pragmatisches Gesprächsschema, in dem die Arbeitsumstände einer Woche gemeinsam durchgegangen werden. Wöchentliche Gespräche – das kennzeichnet eine eher enge Führung. Dieses Format ist also geeignet, wenn ein Mitarbeiter noch nicht so fit und/oder motiviert ist und die Führungskraft genauer hinschauen oder unterstützen will. Konkrete Details der praktischen Arbeit kommen zur Sprache.
(Mehr zu enger Führung finden Sie hier und hier)
Der Ablauf
- Aktuelle Ereignisse
- Wochenbericht des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin
- Formale Themen (Gleitzeit, Urlaub, Vertretungen …)
- Stand der Zielerreichung / der Vereinbarungen
- Wochenvorschau
- Aufgaben / Absprachen
- FK: „Guten Morgen, Frau Kobitz, ich bin‘s. Wir sind ja zu unserem Wochengespräch verabredet.“
- MA: „Guten Morgen, Frau Thierau. Ja genau, es läuft aber alles okay bei mir.“
- FK „Also nichts Aktuelles zu besprechen?“
- MA: „Doch, ich würde gerne mal über die Beschwerde von vorgestern sprechen. Ich hatte Ihnen ja die Mail weitergeleitet. …“
- …
- FK: „Wie war denn die Woche insgesamt?“
- MA: „Am Dienstag habe ich ziemlich viel Zeit für unsere Videoschalte gebraucht. Das habe ich nicht mehr so richtig rausholen können, weil auch viele Kundenanfragen kamen. Donnerstag war unser erstes Projekt-Online-Meeting. Das fand ich sehr anstrengend. Da habe ich auch Aufgaben übernommen, die unsere Abteilung betreffen. Das ist Ihnen doch recht, oder? …
- …
- FK: „Wenn wir nun zu den formalen Themen kommen – wie sieht’s mit den Überstunden aus?“
- MA: „Die sind nicht weiter gestiegen. Da bin ich stolz!“
- FK: „Das freut mich auch. Herzlichen Dank!
- MA: „Das wird aber nächsten Monat schwierig, wenn ich die Urlaubsvertretung für Herrn Koslowski übernehmen soll. Können wir da jetzt schon mal drüber reden?“
- FK: „Was halten Sie davon, wenn wir nächste Woche ein 3er-Gespräch machen? Dann können wir gemeinsam abschätzen, was da dringend zu erledigen ist, und ich kann gegebenenfalls weitere Hilfe organisieren…“
- …
- MA: „Bei meinem Ziel „Rückstände gering halten“ sieht es aber leider gar nicht gut aus. Doch das geht zurzeit nicht anders.“
- FK: „Wie sind da die Zahlen?“
- MA: „Sie sind von 23 auf 39 gestiegen.“
- FK: „Das finde ich bedenklich. Haben Sie eine Idee, wie Sie das ändern könnten?“
- MA: „Nein. Das kostet doch alles so viel Extra-Zeit, diese Videobesprechungen und alles. Außerdem kann ich mich hier nicht so gut konzentrieren wie im Büro.“
- FK: „Wann sind denn die ruhigsten Zeiten bei Ihnen? Ich schlage vor, dass wir priorisieren, welche Fälle am wichtigsten sind, und Sie diese dann bevorzugt bearbeiten…“
- …
Sie merken selbst, dass bei einer solchen Gesprächsstruktur viel mehr Details zur konkreten Arbeitssituation ausgetauscht werden. Das hat den Vorteil, dass die Führungskraft besser beurteilen kann, was los ist, und gezielter entscheiden kann. Wenn Probleme sich ankündigen, bekommt sie das eher mit und kann frühzeitig eingreifen und unterstützen. Auch Bemühen und Erfolge der Mitarbeiterin werden deutlich – ein Anlass, Anerkennung auszusprechen!
Der Monats-Jourfixe
Dies ist ein Gesprächsformat für die weite Führung, also für Mitarbeitende mit einer hohen Kompetenz, die selbstverantwortlich arbeiten. Entsprechend wären wöchentliche „Kontrollen“ auch unangemessen. Wenn zwischenzeitlich ein Problem auftaucht, kann man erwarten, dass derjenige sich eigenständig meldet.
Allerdings wird Führung dann oft vernachlässigt, mit einem solchen Mitarbeiter wird nicht mehr regelmäßig gesprochen. Das zeugt meiner Meinung nach von mangelnder Wertschätzung. Und es ist auch riskant, weil Probleme, die der Mitarbeiter nicht als solche erkennt, lange unentdeckt bleiben.
Der Ablauf
- Was hat die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter im vergangenen Monat gemacht?
- Mit welchem Erfolg?
- Wie zufrieden ist der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin selbst damit?
- Wo hat es Probleme gegeben?
- Was wurde unternommen, um die Probleme zu lösen?
- Was sind die Schwerpunkte des kommenden Monats?
TOP 1 soll die konkreten Arbeitsthemen, Aufgabengebiete oder Projekte des letzten Monats zur Sprache bringen. Die Führungskraft trägt auch bei guten und selbstständig arbeitenden Mitarbeitern die letztendliche Verantwortung dafür, wie die Arbeit in der Abteilung organisiert wird, und dazu muss sie einen gewissen Überblick behalten.
Manche brillant erscheinenden Mitarbeiter sind nur gut im „Selbstmarketing“, d.h. sie wissen gute Einzelerfolge geschickt in Szene zu setzen. Gerade durch das Hinterfragen, was denn jenseits dieser Meisterleistung sonst noch so erledigt wurde, bekommt man ein realistisches Bild.
TOP 2 schärft das Zielbewusstsein. Eine Aufgabe ist nicht dann gut, wenn sie mir viel Einsatz erledigt wurde, sondern wenn das Ziel, der Zweck erreicht wurde. Ein aufsehenerregendes Marketing-Event ist nur so gut wie das Ergebnis an beispielsweise Kundenadressen. Die Frage lenkt den Blick des Mitarbeiters auf das, was am Ende für das Unternehmen herauskommt. Für die Führungskraft ist erkennbar, wie zielgerichtet der Mitarbeiter denkt und wahrscheinlich dann auch arbeitet.
TOP 3 stellt den eigenen Anspruch des Mitarbeiters in den Mittelpunkt. Wie liegt dieser im Vergleich zum Anspruch der Führungskraft? Ist der Mitarbeiter mit Mäßigem zufrieden, die Führungskraft jedoch nicht, dann sind weitere Gespräche dazu sinnvoll. Hat der Mitarbeiter andererseits einen unrealistisch hohen Anspruch, dann kann das zu Stress und Demotivation führen – auch hier kann die Führungskraft eingreifen: „Damit bin ich zufrieden. In Anbetracht der Umstände war das gut. Ich danke Ihnen.“
TOP 4 fragt nach Problemen – nicht, weil ein kompetenter Mitarbeiter da Hilfe brauchen würde, sondern vielmehr, um sein Problembewusstsein mit dem eigenen abzugleichen und das Vertrauen zu stärken. Wenn es immer nur gute Nachrichten gibt, wäre das sehr außergewöhnlich.
TOP 5 bietet dem Mitarbeiter die Gelegenheit, von seinen Lösungsanstrengungen zu berichten, und der Führungskraft die Chance, diese zu würdigen und Anerkennung auszusprechen. Eventuell können weitere Lösungsansätze erarbeitet oder blinde Flecken angesprochen werden. Die eigenständige Problemlösung ist ein wesentliches Qualitätsmerkmal bei guten Mitarbeitern, und vielleicht können gute Lösungen auch anderen Mitarbeitern oder Teams helfen.
TOP 6 betrifft die Planung der nächsten Wochen. Hier sollte die Führungskraft checken, inwieweit sie die Prioritäten des Mitarbeiters nachvollziehbar findet. Und im Folgemonat kann sie prüfen, was davon verwirklicht wurde.
Mehr zum Monats-Jourfixe lesen Sie hier.
Wenn Sie sich ein solches Gespräch vorstellen, dann liegt der Redeanteil der Führungskraft niedrig. Trotzdem wird es einen fordernden Charakter haben – ein guter Mitarbeiter wird in den Mittelpunkt gestellt und gegebenenfalls herausgefordert, sich weiterhin zu verbessern. Genau diese Ziel- und Leistungsorientierung ist der Führungsstil der weiten Führung, wie ihn unser Sitplus+ – Modell der modernisierten Situativen Führung beschreibt.
Verlässliche Kontaktpunkte und vertiefende Informationen
Beide Gesprächsformate lassen sich telefonisch oder per Videogespräch durchführen – aber natürlich genauso gut Face-to-face. In beiden Fällen schafft der Vorgesetzte durch solche Führungsroutinen verlässliche Kontaktpunkte für die Mitarbeitenden, und er bekommt vertiefende Informationen, um seinen Bereich gut steuern zu können.